Cyril Amarchand preparou a renovação do código de governança na Infosys Arquivo foto do advogado corporativo Cyril Shroff MUMBAI: O advogado corporativo reconhecido Cyril Shroff, que foi mandatado pelo Conselho de Infosys para analisar seu quadro de governança corporativa, deve prescrever um novo código de governança para o gigante da TI Visando abordar as preocupações levantadas por seus fundadores. O código corporativo renovado visa preencher a lacuna nas normas de governança, que os fundadores criaram no passado recente. O escritório de advocacia de Shroffs, Cyril Amarchand Mangaldas, está trabalhando em um novo código que abrange os pontos de vista de Murthys de que o bar de governança corporativa precisa ser revisado, também refletido nos comentários do presidente da Infosys, R Seshasayee, nos últimos dias. Seshasayee havia dito a TOI na segunda-feira que Cyril Amarchand Mangaldas, entre outras coisas, desenvolveria uma estrutura para os membros do conselho, sobre quem seria diretor independente e quem seria diretor nomeado. Este movimento segue depois que as questões foram levantadas no cargo D N Prahlad e Punita Sinhas como diretores independentes. Seshasayee também disse que um novo acordo será implementado em termos de compartilhamento de informações relevantes com os fundadores. Ele esclareceu que o papel do escritório de advocacia não era apenas facilitar a comunicação entre os fundadores e o conselho, mas para comparar os aspectos mais amplos da governança. A posição corporativa indiana está evoluindo em toda a questão da independência, que agora é levantada como uma questão importante no contexto das Tatas. Precisamos de definições do que é independente e de como funcionam os diretores independentes e como nos certificamos de que há uma representação justa de importância de todos os acionistas. Isso não foi abordado. Se gerenciarmos isso, seremos uma empresa única, onde levaremos o padrão de governança para outro nível. Isso é exatamente o que pretendemos fazer, disse Seshasayee. O novo código destina-se a incentivar o conselho a ser mais transparente e organizado em tempos de crescente ativismo de acionistas, especialmente em empresas de gestão profissional com uma propriedade altamente distribuída. Aliás, Murthy é um conselheiro de Cyril Amarchand Mangaldas. Suhail Nathani, sócio-gerente da Prática de Leis Econômicas, disse que não há nada de errado com um acionista exercitando suas mudanças diretas e exigentes na forma como uma empresa funciona se deslizar na entrega. Ele disse que nos EUA, o ativismo dos acionistas é bastante elevado com os investidores, como hedge funds, com importantes mudanças exigentes na gestão ou divisão de negócios se a empresa estiver subvalorizada. Na verdade, o investidor ativista Elliot. Que comprou 4 ações na Cognizant Technology Solutions no ano passado, levou a empresa a iniciar um retorno de caixa de 3,4 bilhões de dólares aos acionistas, citando planos de implantação de capital ineficientes. Na Índia, a questão é que um promotor-acionista que exerce seu direito é atrapalhado por personalidades. Além disso, grandes investidores institucionais, como a LIC, não têm desempenhado o papel de ativistas. A administração e a diretoria devem ser responsáveis por alguém, disse Nathani. Shriram Subramanian, MD da empresa de pesquisa de governança corporativa InGovern Research Services, disse, a Infosys espero ser mais transparente no futuro. No melhor interesse da transparência, a empresa deve divulgar mais informações sobre o pagamento de indenização que está fora da norma. Os pacotes de indemnização da Infosys para o seu pessoal de gerenciamento de chaves foram atacados, já que os fundadores sentiram que tudo não estava acima do quadro. Novas realidades para Cyril Shroff Cyril Shroff, ex-co-gerente de Amarchand e Mangaldas e Suresh A. Shroff e Co. Foto: Abhijit BhatlekarMint Não seria razoável supor que a quebra do escritório de advocacia mais conhecido de Indiarsquos, que possui uma herança de 99 anos, seria um momento de luto pelos irmãos que o mantiveram juntos por 21 anos desde a morte de seu pai. Enquanto as tribulações dos últimos seis meses certamente contribuíram com Cyril Shroff, ex-sócio co-gerenciado da Amarchand e Mangaldas e Suresh A. Shroff and Co. (AMSS), ele parece mais determinado e filosófico do que o que você espera de alguém que Acabou de ver dividir sua família e lifersquos. Ldquo Estou em paz e aguardo com expectativa as novas entradas, disse ele. Eu sou um dos poucos que tem a oportunidade de construir duas instituições em uma vida. Quantas pessoas estão dizendo que, por sua vez, Cyril, 55 anos, teve seis meses para se preparar para a última quarta-feira (6 de maio), quando ele e seu irmão, Shardul Shroff. 59, anunciou no tribunal de Bombaim o fim de uma mediação prolongada que se estendeu por mais de uma dúzia de sessões. Em novembro de 2014, a AMSS foi uma lei corporativa de cerca de 600 advogados e 84 parceiros. Então, Shardul processou Cyril no tribunal superior sobre sua participação no capital da mãe, depois que Shardul afirmou ter deserdado completamente Cyril em seu testamento. No sábado, 9 de maio, a AMSS foi oficialmente dissolvida. A nova empresa de Cyrilrsquos, que foi lançada na segunda-feira, é chamada de Cyril Amarchand Mangaldas (CAM), sua nova empresa de Brothersrsquos, chamada Shardul Amarchand Mangaldas, foi lançada no domingo. No dia 1 de junho, CAM abrirá para negócios em Delhi. LdquoHá 30 cabines (para parceiros) e todos os 30 estão cheios, rdquo disse Cyril sobre o seu novo escritório de 50,000 pés quadrados na área Delhirsquos Saket. Outras doações de 12 a 14 parceiros são esperadas em agosto ou setembro, além de pelo menos 16 dessas contratações feitas desde março, já que a mediação estava em direção ao inevitável. Cyril aumentou as operações em Delhi a um ritmo nunca antes visto nos serviços jurídicos indianos, adquirindo práticas independentes por atacado, contratação de departamentos internos de empresas e empresas estrangeiras. Principalmente, ele escorregou fortemente de concorrentes como Kochhar e Co. AZB e Partners, Khaitan e Co. Luthra e Luthra, Dhir e Dhir, Prática de Classis Law e Lois Econômicas. Shardul, também, fez contratações laterais e aquisições em Mumbai. Consciente da ausência dessa lista de concorrentes até agora, Shardul Amarchand Mangaldas (embora a cagueira de seu irmão durante a mediação tenha sido incômoda, na melhor das hipóteses, e difícil de estruturar, considerando que eram tecnicamente uma única empresa). Para perseguir, ou não da minha prática de cliente privado, ter visto muitas rupturas familiares, o que Irsquove percebeu é quando ocorre um acordo, pode não parecer justo, mas na verdade não importa no longo prazo, disse Cyril. As famílias que se separaram pacificamente prosperaram em ambos os lados, e aqueles que lutaram se arruinaram. O chamado Calling the Shroffs, uma separação pacífica pode ser um estiramento, mas pelo menos eles parecem ter evitado com sucesso deixar apenas a terra queimada. LdquoItrsquos como qualquer outra empresa. Eu não vejo isso diferente de AZB, Luthra ou Khaitan. Rdquo disse Cyril sobre sua nova empresa, acrescentando que ldquothere não é absolutamente nenhuma restrição contratual para competir uns com os outros, então nós agiremos sensivelmente. Ele acrescentou que ele não achava que as duas empresas caçavam advogados uns dos outros durante alguns meses no leastrdquo. Naquele tipo de banho de sangue, todos beneficiam e não nós. Ambos perderão, então wersquoll apenas está maduro sobre isso. Há talentos suficientes em outras empresas. Os clientes serão mais complicados: as regiões de Delhi e Mumbai do antigo AMSS compartilhavam muitos clientes, mas à luz de lealdades e relacionamentos existentes, Cyril especulou que muitos deles estarão funcionando com ambos. Thatrsquos se os Shroffs donrsquot acabarem sendo uns dos outros os piores inimigos. As anedotas coloridas sobre Cyril e Shardul que não se dão bem e minam e competem entre si circularam no circuito de advocacia estrangeira indiano e na Índia durante pelo menos uma década, muitas dessas conversas foram acompanhadas por previsões de que uma separação AMSS foi iminente. E enquanto alguns concorrentes estavam inicialmente esfregando as mãos com Schadenfreude (alemão por prazer derivado dos problemas de outros) sobre o rebentamento dos irmãos, alguns falados já em dezembro de 2014 temiam que em vez de um AMSS como concorrente, eles agora Enfrenta dois Amarchands, que se expandirão e competirão ainda mais agressivamente do que antes. Penso que Wersquore ambos (Shardul e eu) focamos nosso futuro, e se pudermos tomar conjuntamente os pontos número um e número dois, isso é muito mais para Zia (Mody) e Haigreve (Khaitan) para se preocupar com o que para mim, rdquo Brincou com Cyril com um aceno para os parceiros sênior de seus maiores concorrentes, AZB e Partners e Khaitan e Co., respectivamente. A ambição é certamente apresentada no roteiro trifásico de Cyrilrsquos para sua nova empresa. A primeira fase prevê uma estratégia de cinco anos de ldquofocus Indiardquo, onde a CAM fará tudo o que precisamos fazer para cobrir completamente e completamente o mercado indiano e para identificar o erardquo, ele explica. Esse período também incluirá expansão em Ahmedabad, onde o escritório pré-existente da firma foi para Shardul após a separação. No entanto, é também uma cidade onde Cyril, além da família Shroff, origens da Gujarati, tem uma conexão familiar mais recente após o casamento de fevereiro de 2013 de sua filha, Paridhimdashan, associada na firma de Karan Adani. O filho do bilionário industrial Gautam Adani. Ldquo (Ahmedabad) é atualmente apenas o escritório de Paridhirsquos porque itrsquos principalmente Adani - focused. Eu acho que a Wersquoll expandi-lo, mas itrsquos não é uma agenda de 2015 para mim. Depois que Irsquove fez Deli, Irsquoll faz isso, disse ele. Como delhirsquos um grande elefante, eu quero matar esse animal primeiro. rdquo Cyril com seu sócio co-gerenciador de fato, Vandana, sua esposa, vai passar 50 de seu tempo em Deli todas as semanas. Na segunda fase, cinco a nove anos, ele disse que quer abrir escritórios fora da Índia. A terceira fase é dublada por ldquoreview e refreshrdquo, quando nos anos nove e dez (até 2026), a empresa fará um balanço de onde os itrsquos vêm e quem assumirá o controle de Cyril. Debemos ver o futuro com um horizonte de 10 anos. Escolhemos 10 anos porque 10 anos é um bom período para planejar. Eu também pensei em minha vida na quarta-feira 55 e queria projetar a estrutura de uma maneira em que eu poderia passar no batão aos 65 anos para quem quer que passássemos nos melhores interesses da firma. qualquê, enquanto hersquos não planeja explicitamente sua própria aposentadoria em 10 anos, hersquos claramente abertos a essa opção. Deixar de querer ser um constrangimento para o crescimento da firma, disse ele. LdquoAnd, às 65, seu corpo também se comporta um pouco diferente. Irsquoll ver se eu continuar a viver tanto tempo, mas Irsquoll sempre é um amigo da empresa e em algum tipo de papel de mentor. Eu não quero fazer o que a Irsquom está fazendo hoje 24x7. O que significa que tudo o que eu termine em termos de minhas ambições, eu quero acabar com isso neste período. A Nova Estrutura e o governo de CAMrsquos, com o novo nome de código, ldquoproject, novo amanhecer, descobriram sua vida pouco depois do início da mediação. Realmente simboliza como nos sentimos sobre (o) todo, rdquo disse Cyril sobre o apelido dado à nova estratégia. E, na verdade, aquilo que nos deu a força para resistir à negatividade. Nós fomos focados apenas no nascer do sol e não na noite escura. Discremente, comecei este trabalho em redesenhar em algum momento no início de dezembro (2014), porque eu sabia de onde estava dirigido após a audiência do alto tribunal, e ele conta, observando que ele e Vandana tinham Investiu ldquowell mais de 1.000 horas no novo modelo. Os Shroffs sempre estiveram muito interessados na gestão e fizeram mais esforços do que provavelmente outros parceiros na Índia para criar estruturas dentro da empresa. Notavelmente, isso inclui duas avaliações importantes do The Boston Consulting Group (BCG) em 1999 e 2011. O mais recente resultou em um relatório chamado Amarchand 3.0, visando duplicar o número de funcionários da empresa para 1.000 advogados até 2017 (conforme relatado em Mint in 2012). Mas, em grande medida, essa revisão foi tanto sobre as melhores práticas internacionais quanto sobre a manutenção da difícil dinâmica familiar. Percebemos que sim, as famílias podem se fragmentar. Mas nós providenciamos constitucionalmente como deve acontecer, e as conseqüências de fazê-lo, por exemplo, Shardul disse à Mint em 2012 sobre o novo sistema. Os Shroffs também cunharam o chamado modelo de modelo de modelo, onde a família fundadora (mais especificamente, Shardul e Cyril) representava cada uma das rodas de uma bicicleta metafórica que impulsiona a empresa, sendo o resto da parceria o quadro da Bicicleta que mantém tudo junto. Eu não quero usar as palavras lsquotwo wheels of bicyclersquo (mais), porque essa expressão tornou-se um pouco abalada, então disse Cyril sobre isso agora. E enquanto o modelo de parceria da CAMrsquos não é exteriormente muito diferente do anterior, a abordagem de Cyrilrsquos para o gerenciamento agora está tentando ser mais carro de corrida do que a bicicleta. Atrás de um único líder, Cyril lançou um concurso e, eventualmente, tomou a ajuda de um escritório de advocacia internacional com sede em Londres, que está entre os 20 maiores mundiais por receita, para redigir a nova escritura e estrutura de parceria. Em verdade, queremos chamá-lo de uma parceria entre a família fundadora e os parceiros não fundadores, disse Rdquo, Cyril. Então, temos uma Ferrari de ações de parceria em um contexto indiano. A Itrsquos é verdadeiramente inovadora e a BCG também fez uma revisão do trabalho que o escritório de advocacia fez, e todos disseram que era justo, de alto nível (e) adequado para nós, para o ambiente internacional e poderia durar muito tempo. A ação foi co-criada com muitos dos parceiros. Todos os parceiros presentes e futuros comentaram a ação em um processo completamente transparente e rigoroso. Disse que queria que a verdadeira meritocracia de Idquoa fosse a melhor possível e que fizesse uma carreira para eles mesmos. As famílias de família Shroff pré-divididas surgiram dos depósitos judiciais durante o litígio entre os irmãos e os 65 da equidade da antiga empresa da AMSS. Esse número era agora mais baixo, disse Cyril, porque há menos parceiros familiares na CAM. A família ainda tinha uma maioria, mas sua participação acionária diminuiria. Vamos mudar a transição por um ano para descobrir como os níveis de rentabilidade pós-divisão são, por exemplo, ele explicou, se a família se comprometera a descer, se necessário, mesmo abaixo de 51.qualquê penso que iremos, então ele acrescentou. Cerca de um terço dos 91 parceiros que estarão na CAM manterão o patrimônio não familiar em uma estrutura de estilo lockstep modificada, onde as partes de lucro são amplamente repartidas pela antiguidade, mas depois modificadas por vários outros fatores, incluindo um novo grau de 360 graus Mecanismo de avaliação. Conseguir a estrutura de parceria correta é importante para atrair e reter o talento, e particularmente complicado se mais de metade dos lucros da firma estiverem trancados com a família. Mas o lado gerencial viu uma mudança de paradigma que poderia ser ainda mais significativa. Uma das primeiras fissuras da AMSSrsquos, que exigia um papelado constante para o mundo exterior, era a fenda entre os escritórios de Delhi e Mumbai, que se estendia a mais do que apenas uma rivalidade filial. Foram criadas estruturas de gerenciamento complexas para garantir que os desentendimentos entre os dois irmãos não terminem em um impasse de gerenciamento ou pior. Em retrospectiva, mesmo essas salvaguardas e meses de tentativas febris de mediação interna no comitê de gestão, composto por parceiros não familiares e independentes, revelaram-se insuficientes. Ainda mais preocupante, enquanto as regiões de Delhi e Mumbai estavam externamente unidas sob o guarda-chuva AMSS, ambas funcionavam praticamente independentemente uma da outra, mesmo às vezes concorrendo pelo mesmo trabalho. Ldquo Estava realmente duas empresas correndo, admitiram Cyril. Ldquo Isto vai ser um tudo. rdquo Administrativamente, todas as funções, como recursos humanos, tecnologia e gerenciamento de conhecimento, estão agora unidas a nível nacional na CAM (eu acho que não só traz muitas economias de custos, mas também consistência no managementrdquo). Isso também vai para as áreas de advocacia da firma, que serão gerenciadas e encabeçadas nacionalmente por parceiros e chefes de prática, enquanto todos os escritórios da CAM e cinco veículos de parceria vinculados manterão uma única conta de ganhos e perdas. LdquoWersquoll faz cobrança também de um escritório para que nós não desejemos criar concorrência entre escritórios, rdquo disse Cyril. Ldquo Queremos que funcione como uma empresa agnóstica de localização. Itrsquos o oposto do que está acontecendo. Um recurso que surge uma e outra vez quando se fala de CAM é que, em palavras de Cyrilrsquos, ldquoitrsquos um modelo de líder único, onde ldquoleadership da empresa atualmente é merdquo. A liderança forte e incontestável pode ser tão atraente nos escritórios de advocacia como na captação de um petroleiro de 100 mil toneladas: ambos são notoriamente difíceis de dirigir e em risco de pirataria e motim. Por outro lado, a liderança não eleita corre o risco de alienar os parceiros mais vocais e independentes à medida que uma empresa cresce (um membro disse que, pelo menos, Shardul e Cyril agiram como cheque e equilíbrio mútuo). Cyril argumentou que ldquoquick decision-makingrdquo e ldquoconsistencyrdquo de cultura (à luz dos planos maciços de contratação e expansão de CAMrsquos) são os dois maiores sorteios no modelo líder único. Eu posso ter o mesmo DNA em toda a empresa. Você precisa definir a cultura adequadamente. Por outro lado, cerca de 14 comitês diferentes, que vão do recrutamento, da remuneração, do planejamento aos painéis de triagem de parceiros não familiares, ajudarão no dia a dia da empresa. O modelo Cyril-cêntrico também impede a realização de seus ambiciosos objetivos de crescimento para cerca de 1.000 advogados em 2018, de forma orgânica. Se eu faço uma fusão com qualquer empresa de 10 melhores, a Irsquoll consegui-lo durante a noite, mas vem com muitas complicações: combinando níveis de lucratividade, o que é sempre um desafio, e o segundo é que isso deve ser um único líder, Visão firme. rdquo ldquoI donrsquot quer múltiplas culturas, sub-culturas na empresa. E, francamente, a menos que houvesse outro Cyril Shroff, não ganhei, diga ele, rindo. Mesmo que eu quisesse uma fusão, meus parceiros o rejeitariam completamente. (Itrsquos) não vale a pena o problema. rdquo Itrsquos quase impossível que os próximos 10 anos serão inteiramente sem problemas para Cyril. Mas em comparação com os testes que a família enfrentou, talvez a palavra lsquotroublersquo tenha sido redefinida. A associação Mint rsquos com Legally India vai trazer informações regulares e análise dos principais desenvolvimentos em direito e no mundo jurídico.
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